Conceptos de Administración
Hace
bastante tiempo, siendo todavía un adolescente, era miembro de una mega
iglesia, una de las primeras mega-iglesias en Costa Rica, en donde el dinero
entraba generosamente, pero donde tampoco se veían cambios sustanciales en el
mobiliario o en el edificio, que por cierto, en ese tiempo alquilábamos. La
situación era bastante alarmante, pero como estábamos muy centrados en la
espiritualidad, nadie, aunque quizá algunos si lo hacían en silencio, se
preguntaba cómo estaban siendo administrados los recursos económicos de la
congregación. A pesar de no haber llegado siquiera a la mayoría de edad, me
llamó la atención el hecho que en una ocasión miré después del culto, al
tesorero venir al pastor con todo el dinero, ya contado y ordenado, para
dárselo. Aquel tomó los billetes y en un gesto de enfado devolvió las monedas,
diciéndole al tesorero: “Déselo a los pobres”. Aunque no dije nada, la
escena quedó en mi retina y en mi corazón, al punto de prometerme que jamás, si
Dios me quería como pastor, haría algo similar.
¿Qué pasa con la Iglesia? ¿Por qué hay tantos líderes que caen debido a la mala administración de la Iglesia? ¿De quién es la responsabilidad de los desordenes que ocurren en el seno del cuerpo de Cristo? ¿Por qué en los seminarios e institutos bíblicos se descuida tanto la formación de la administración en los futuros líderes?
Como no queremos caer en el mismo error, comenzaremos considerando dos asuntos de suprema importancia en lo que nos compete: Los principios básicos de administración y los principios cristianos de administración.
A. Conceptos básicos de Administración.
1. Administración:
Objetivos: En el espacio-tiempo se desea lograr algo, esos puntos deseados son los objetivos.
Metas: Son los objetivos cualificados. Por ejemplo: Objetivo: Crecer; meta: X % (cuánto), para 7/20 (cuándo).
Cuando un empresario establece claramente sus objetivos y metas tiene un gran problema: Ha transmitido claramente sus instrucciones y ha tomado y generado compromisos hacia sus subalternos.
2. Liderazgo:
Es un aprendizaje continuo. Deben sentir lo que vendrá, aceptando lo no conocido como una rutina, considerando pequeños errores como algo natural, buscando respuestas positivas a lo difícil, teniendo la premisa de que continuamente hay que aprender y aprender.
Tipos de liderazgo:
a. Liderazgo autocrático: Señala, ordena, castiga.
b. Liderazgo paternalista: Igual al autócrata, justifica actuación, beneficia al otro.
c. Liderazgo permisivo: Actúa poco, no asume.
d. Liderazgo democrático: Confía en el grupo, orienta, da opiniones y las pide.
e. Liderazgo situacional: Grupos maduros sin líder fijo.
3. Poder:
Tener poder significa tener recursos, pero estos tienen valor para satisfacer necesidades. Necesita la existencia mínima de dos personas. Existen distintos tipos:
a. Coercitivo: Líder autoritario o paternalista. Se basa en el miedo. Cumplir por miedo al castigo.
b. Conexión: Lo usan casi todos los líderes. Conexiones del líder con personas influyentes en la organización.
c. Experto: Basado en la experiencia para facilitar el cumplimiento laboral. El respeto por la experiencia del líder lleva al cumplimiento.
d. Información: Sin información no existe liderazgo. El poder está en la información porque los demás la necesitan por querer estar al día.
e. Legítimo: El resto siente que tiene derecho respaldado en el poder legitimado por el cargo. Cuanto más alto estoy más ejemplo soy.
f. De Referencia: Basado en las características personales del líder, es admirado, estimado, etc. Esta identificación influye a los seguidores.
g. Del Conocimiento: Está basado en el conocimiento y sobre todo en el que es de avanzada. Este poder necesita del de Información.
4. Definición y Principios de la Administración[1]
a. Definición de la administración.
El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos, a saber:
1) Operaciones técnicas (producción, fabricación, trasformación);
2) Operaciones comerciales (compras, ventas, cambios);
3) Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales);
4) Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas);
5) Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadística, etc.);
6) Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y control).
Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre en toda empresa, sea esta simple o compleja, pequeña o grande.
La enseñanza de la administración debe, por consiguiente, ser general: Básica en las escuelas primarias; un poco más extensa en las secundarias y desarrollada en las superiores. Esta enseñanza no podrá, hacer de todos sus alumnos buenos administradores, como tampoco puede la enseñanza técnica lograr que todos los suyos sean excelentes técnicos.
No se le exigiría sino servicios similares a los que rinde la enseñanza técnica. Y ¿por qué no podría rendirlos? Se trata, principalmente, de hacer que la juventud se halle en condiciones de comprender y de utilizar las lecciones de la experiencia. Actualmente, el principiante no tiene ni doctrina administrativa ni método, y muchos quedan, a este respecto, bisoños durante toda su vida.
Es necesario esforzarse en infundir las nociones administrativas en todas las clases sociales. La escuela desempeña, evidentemente, un papel considerable en esta enseñanza. El día en que la administración forme parte de la enseñanza, los profesores de las escuelas superiores sabrán organizar en forma adecuada el plan de esta materia. Pero es más difícil concebir lo que debe ser la enseñanza administrativa primaria. He hecho, a este respecto, un ensayo que expondrá sin pretensiones de ninguna naturaleza, ya que soy teólogo y no administrador, convencido de que un buen profesor sabrá mejor que yo, extraer de la doctrina y poner al alcance de sus alumnos todo lo que convenga enseñarles.
b. Principios generales de administración.
La función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social. Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la función administrativa solo obra sobre el personal.
La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de un cierto número de condiciones, a las cuales se les da indiferentemente el nombre de principios, de leyes o de reglas.
Emplear con preferencia la palabra principios, librándola de toda idea de rigidez. No existe nada rígido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo es cuestión de medida. Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idénticas: Es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables.
Además, los principios son flexibles y capaces de adaptarse a todas las necesidades. La cuestión consiste en saber servirse de ellos: Es este un arte difícil que exige inteligencia, experiencia, decisión y sabiduría. La sabiduría, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales cualidades del administrador.
El número de los principios de administración no es limitado. Toda regla, todo medio administrativo que fortifica el cuerpo social o facilita su funcionamiento toma lugar entre los principios, por todo el tiempo, al menos, en que la experiencia lo confirme en esta alta dignidad. Un cambio en el estado de cosas puede determinar el cambio de las reglas a las cuales ese estado había dado nacimiento.
A continuación mencionamos algunos de los principios de administración que he tenido que aplicar con más frecuencia:
1) La división del trabajo;
2) La autoridad;
3) La disciplina;
4) La unidad de mando;
5) La unidad de dirección;
6) La subordinación de los intereses particulares al interés general;
7) La remuneración;
8) La centralización;
9) La jerarquía;
10) El orden;
11) La equidad;
12) La estabilidad del personal;
13) La iniciativa;
14) La unión del personal.
c. División del trabajo.
La división del trabajo es de orden natural: Se observa en el mundo animal, donde a medida que el ser es más perfecto posee más variedad de órganos encargados de funciones distintas; se advierte en las sociedades humanas, en que cuanto más completo es el cuerpo social, tanto mayor y más estrecha es la relación entre la función y el órgano. A medida que la sociedad crece aparecen nuevos órganos destinados a remplazar al órgano único primitivamente encargado de todas las funciones. La división del trabajo tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo.
El obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecentan su rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea involucra un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción.
La división del trabajo permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo. Se reconoce que es el mejor medio de obtener el máximo provecho de los individuos y de las colectividades. No se aplica solamente a las tareas técnicas sino a todos los trabajos, sin excepción, que ponen en movimiento un número más o menos grande de personas y que exigen de estas varias clases de capacidad. Tiende, en consecuencia, a la especialización de las funciones y a la separación de los poderes.
Por más que sus ventajas sean universalmente reconocidas y que no sea factible imaginar la posibilidad del progreso sin el trabajo especializado de los sabios y de los artistas, la división del trabajo tiene límites que la experiencia y el sentido de la medida enseñan a no franquear.
d. Autoridad – Responsabilidad.
La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción, recompensa o penalidad, que acompaña al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una responsabilidad. La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es confirmada y acrecentada por la consideración de que, en beneficio del interés general, es menester alentar las acciones útiles e impedir las que no tienen este carácter.
La sanción de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administración. En la práctica dicha sanción es generalmente difícil de aplicar, sobre todo en las grandes empresas: Es necesario establecer primero el grado de responsabilidad y después la cuantía de la sanción. Pues, si es relativamente fácil establecer la responsabilidad de los actos de un obrero y la escala de sanciones correspondientes, la tarea es más ardua con respecto a un capataz, y a medida que se asciende en la línea jerárquica de las empresas, que las operaciones son más complejas, que el número de los agentes que intervienen es mayor, que el resultado final es más lejano, es cada vez más difícil determinar el grado de influencia del acto de autoridad inicial en el efecto producido y establecer el grado de responsabilidad del jefe. La medida de esta responsabilidad y su equivalencia material escapan a todo cálculo.
De ello se infiere que la sanción es una cuestión de uso, convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusión que la sanción puede tener. El juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza.
Si no se cumplen todas estas condiciones, es de temer que el sentimiento de la responsabilidad desaparezca de la empresa.
La responsabilidad, valientemente ejercida y soportada, es una fuente de respeto, es una clase de coraje muy apreciada en todas partes. Se tiene una prueba palpable de ello en el trato de algunos jefes de industria, muy superior al de ciertos funcionarios del Estado de grado equivalente, pero sin responsabilidades.
Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como codiciada. El miedo de las responsabilidades paraliza muchas iniciativas y destruye muchas buenas cualidades.
Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las responsabilidades. La mejor garantía contra los abusos de autoridad y las debilidades de un gran jefe es el valor personal y principalmente su alto valor moral. Es sabido que ni la elección ni la propiedad confieren este valor.
e. Disciplina.
La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la reiteración, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
Estas convenciones fijan las modalidades de la disciplina, ya se trate de pactos libremente debatidos o aceptados sin discusión previa; que sean escritos o implícitos; que resulten de la voluntad de las partes, de las leyes o de la costumbre.
La disciplina, resultante de convenciones diversas y variables, se presenta naturalmente con los aspectos más diferentes: Las obligaciones de obediencia, de frecuencia, de actividad y de presencia difieren, en efecto, de una empresa a otra, de una categoría de agentes a otra en la misma empresa, de una región a otra y de una época a otra.
Sin embargo, el espíritu público está profundamente convencido de que la disciplina es absolutamente necesaria a la buena marcha de los negocios y que ninguna empresa podría prosperar sin ella.
Este concepto ha sido expresado con gran vigor en los manuales militares, en los cuales se lee: “La disciplina es la principal fuerza de los ejércitos”. Yo aprobaría sin reservas esta sentencia si estuviera seguida por esta otra: “La disciplina es tal como la hacen los jefes”.
El primero inspira el respeto hacia la disciplina, lo cual está bien; pero tiende a hacer perder de vista la responsabilidad de los jefes, lo que es peligroso. Luego, el estado de disciplina de un cuerpo social cualquiera depende esencialmente del valor de los jefes.
Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento o la armonía entre los jefes y los subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echar negligentemente la responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del personal: Ordinariamente el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes. Siempre he observado que los obreros son más obedientes y aun abnegados cuando se hallan bien dirigidos.
En el orden de los factores que influyen sobre la disciplina, es necesario colocar, al lado del mando, a los convenios. Conviene que sean claros y den satisfacción a ambas partes, en todo lo que sea posible. Tal cosa es difícil. Se tiene una prueba pública de ello en las grandes huelgas de mineros, de ferroviarios o de funcionarios que, en estos últimos años, han comprometido la vida nacional, dentro y fuera del país, y que tuvieron por causa convenios discutidos o estatutos insuficientes.
Después de medio siglo se ha operado un cambio considerable en la forma de establecer los convenios que rigen las relaciones entre la empresa y sus agentes. A los convenios de otros tiempos, establecidos solamente por el patrón, han sucedido cada vez con más frecuencia los convenios debatidos entre el patrón o un grupo de patrones y las colectividades obreras.
La responsabilidad de cada patrón se halla así disminuida; y todavía se reduce más por la intrusión cada vez más frecuente del Estado en las cuestiones obreras. Sin embargo, la fijación de los convenios entre la empresa y sus agentes, de los cuales derivan las modalidades de la disciplina, debe seguir siendo una de las principales preocupaciones de los jefes de empresas.
El interés de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas sanciones susceptibles de impedir o de disminuir su repetición. La experiencia y el tacto del jefe son puestos a prueba en la elección y el grado de las sanciones aplicadas: Amonestaciones, consejos, multas, suspensiones, descenso de categoría o cesantía. En su aplicación es necesario tener en cuenta los individuos y el medio.
En resumen, la disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la frecuencia, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. Ella se impone a los más altos jefes como a los agentes más modestos.
Los medios eficaces para establecer y mantener la disciplina son:
1) Buenos jefes en todos los grados jerárquicos;
2) Convenios tan claros y equitativos como sea posible;
3) Sanciones penales juiciosamente aplicadas.
f. Unidad de mando.
Para la ejecución de un acto cualquiera un agente solo debe recibir órdenes de un jefe. Esa es la regla de la “unidad de mando”, que es de una necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio, a la de cualquier otro principio; si es violada, la autoridad se resiente, la disciplina se compromete, el orden se perturba, la estabilidad se altera... He elevado esta regla a la categoría de principio, porque la considero fundamental.
Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre o sobre el mismo servicio, se deja sentir un malestar; si la causa persiste, aumenta la confusión, la enfermedad aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo extraño, y se observan las consecuencias siguientes: O bien la dualidad cesa por la desaparición o la anulación de uno de los jefes y la salud social renace; o el organismo continúa debilitándose.
En ningún caso se produce la adaptación del organismo social a la dualidad de mando. La dualidad de mando es extremadamente frecuente: Ejerce sus trastornos en todas las empresas, grandes o pequeñas, en la familia, y en el Estado. El mal es tanto más temible cuanto que se insinúa en el organismo social mediante los pretextos más plausibles:
1) En la esperanza de ser mejor comprendido, o de ganar tiempo, o bien para conjurar inmediatamente una maniobra peligrosa, un jefe superior imparte directamente sus ordenes a un agente sin pasar por el jefe inmediato. Si este procedimiento se repite nos hallamos en presencia de la dualidad de mando y de sus consecuencias: Confusión en el subalterno, choque de intereses opuestos, disgusto en el jefe dejado de lado, desorden en el trabajo. Veremos luego que es posible apartarse de la vía jerárquica, cuando es necesario, evitando los inconvenientes de mando.
2) El deseo de evitar la dificultad inmediata que representa la distribución de atribuciones entre dos socios, dos amigos, o dos miembros de la misma familia, hace a veces que la dualidad de mando reine desde el principio en la cima de las empresas. Poseyendo idénticos poderes, teniendo igual autoridad sobre los mismos hombres, los dos socios llegan fatalmente a la dualidad y a sus consecuencias. A pesar de las duras lecciones recibidas, las experiencias de esta clase son muchas. Los nuevos asociados creen que la mutua afección, el interés común y la habilidad los preservarán de todo conflicto, aun de disentimientos serios. Salvo rara excepción, la ilusión dura poco: Una molestia sobreviene primero, después cierta irritación y también con el correr del tiempo la aversión, si la dualidad existe. Los hombres no soportan la dualidad de mando. Una prudente división de las atribuciones hubiera disminuido el peligro, sin hacerlo desaparecer completamente, pues, entre dos jefes de la misma categoría, existe siempre alguna cuestión indivisa. Pero es correr en busca del fracaso pretender organizar un negocio con dos jefes colocados en un mismo pie de igualdad, sin dividir sus atribuciones y separar sus poderes.
3) Una imperfecta delimitación de los servicios conduce también a la dualidad de mando: Dos jefes, impartiendo órdenes en una esfera de influencia, que cada uno cree que le pertenece, dan origen a la dualidad.
4) Las continuas relaciones entre los diversos servicios, la trabazón natural de las funciones y las atribuciones a menudo imprecisas crean un peligro constante de dualidad. Si un jefe sagaz no pone las cosas en orden se producen usurpaciones de funciones que entorpecen y comprometen la marcha de los negocios. En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el ejército, en la familia, en el Estado, la dirección de mando es una fuente perpetua de conflictos, a veces muy graves, que reclaman particularmente la atención de los jefes de todas las categorías.
g. Unidad de dirección.
Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.
Es esta la condición necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos.
Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el mundo animal, un monstruo. No vale la pena que viva.
Es necesario no confundir Unidad de dirección, un solo jefe, un solo programa; con Unidad de mando, un agente no debe recibir órdenes sino de un solo jefe. La unidad de dirección se crea mediante una buena constitución del cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de ésta.
h. Subordinación del interés particular al interés general.
Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente, o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa; que el interés de la familia debe privar ante el de uno de sus miembros y que el interés del Estado debe preceder al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos.
Parecería que este concepto no debiera ser recordado. Pero la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, las debilidades y todas las pasiones humanas tienden a hacer perder de vista el interés general en provecho del interés particular. Es esta una lucha perpetua. Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es necesario buscar la manera de conciliarlos. Es ésta una de las mayores dificultades del gobierno.
Los medios de realizar esta conciliación son:
1) La firmeza y el buen ejemplo de los jefes;
2) Convenios tan equitativos como sea posible;
3) Una atenta vigilancia.
i. Remuneración del personal
La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado.
La tasa de la remuneración depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de la voluntad del patrón y del valor de los agentes, tales como la carestía de la vida, la abundancia o la escasez de personal, el estado general de los negocios, la situación económica de la empresa; depende, en segundo termino, del valor de los agentes; y, por último, del modo de retribución adoptado.
La apreciación de los factores que dependen de la voluntad del patrón y del valor de los agentes exige un conocimiento profundo de los negocios, criterio e imparcialidad; nos ocuparemos más adelante, a propósito del reclutamiento, de la apreciación del valor de los agentes.
Para concluir con el principio de la remuneración solo nos queda referirnos al modo de retribución.
El modo de retribución del personal puede tener una influencia considerable sobre la marcha de los negocios; su elección es, por consiguiente, un problema importante. Es también un problema arduo que recibe, en la práctica, soluciones muy diversas, de las cuales ninguna ha parecido hasta el presente absolutamente satisfactorio.
Mediante el modo de retribución se busca generalmente lo siguiente:
1) Que asegure una remuneración equitativa.
2) Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo útil.
3) Que no pueda conducir a excesos de remuneración, rebasando el límite razonable.
Examinar sucintamente los modos de retribución usados para los obreros, para los jefes medianos y para los altos jefes.
Obreros.
Los diversos modos de retribución usados para los obreros son:
1) Pago por jornal;
2) Pago por tarea;
3) Pago por pieza.
Estos tres modos de retribución pueden combinarse entre si y dar lugar a importantes variantes mediante la introducción de primas, participación sobre los beneficios, subsidios en especie, menciones honoríficas, etc.
1) Pago por jornal.
En este sistema el obrero vende al patrón, de acuerdo con un precio previamente fijado, un día de trabajo en condiciones determinadas. Este sistema tiene el inconveniente de que conduce a la pereza y exige una vigilancia atenta. Se impone, sin embargo, cuando no es posible medir el trabajo efectuado. Es, en suma, muy usado.
2) Pago por tarea
En esta modalidad de la remuneración, el salario depende de la ejecución de una tarea determinada fijada de antemano. Ese salario puede ser independiente de la duración de la tarea. Cuando el salario no se abona sino a condición de que la tarea se cumplida durante la duración ordinaria del trabajo, este sistema se confunde con el de pago por jornal.
El pago por tarea diaria no exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. Tiene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres. Los primeros no se hallan contentos porque comprenden que podrán ganar más; los segundos hallan demasiado pesada la tarea impuesta.
3) Pago por pieza.
En este sistema el salario es ilimitado, pues se halla en relación con el trabajo efectuado. Es empleado frecuentemente en los talleres donde se fabrica gran número de piezas iguales y en las industrias en las cuales el producto fabricado puede ser medido al peso, parámetro lineal o por metro cúbico. Es preferido, cuando es factible su aplicación. Se argumenta en su contra que tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y que origina conflictos cuando se pretende rever los precios para tener en cuenta los progresos realizados en la fabricación. El pago por piezas acrecienta el trabajo de la empresa cuando se aplica a un conjunto importante de tareas. Para reducir el riesgo de los empresarios, se agrega a veces al precio de la pieza un suplemento calculado sobre cada jornada cumplida.
Este sistema produce generalmente una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto tiempo. Después concluye por implantar un régimen que conduce poco a poco de este sistema de pago al de la tarea diaria por un precio fijado de antemano.
Las tres formas de pago expuestas son usadas en todas las grandes empresas; unas veces predomina el pago por jornal, otras el pago por tarea o por pieza. En un taller puede verse a un mismo obrero trabajar unas veces por piezas y otra por jornal. Cada uno de estos tres sistemas tiene sus ventajas y sus inconvenientes y su eficacia depende de las circunstancias y de la habilidad de los jefes.
Ni el sistema, ni aun la tasa del salario eximen al jefe de competencia y tacto. El celo de los obreros y la paz del taller dependen del jefe en sumo grado.
B. Principios Cristianos de Administración.
Cada líder y miembro de una iglesia deben entender que esta es una empresa. Una empresa espiritual, pero al fin y al cabo, una empresa. Es por ello que debemos entender que los mismos principios que rigen las empresas seculares, deben ser aplicados para la Iglesia, si queremos que haya éxito, aunque hay ciertos principios que deben ser vistos desde otra óptica. No vamos a renunciar a los principios empresariales, pero tampoco vamos a querer manejar a la Iglesia como si tuviésemos una fábrica. Tampoco podemos pensar de que como la Iglesia es la empresa de Dios, que “el Señor se encargue de suplir todas las cosas y nosotros descansaremos”.
La idea de todo esto es que si la Iglesia es la empresa de Dios, las cosas no pueden ser improvisadas, o ¿cuál fábrica abre en la mañana y los empleados se preguntan qué irán a elaborar ese día? ¿Hoy haremos pantalones o clavos? ¿Quizá el patrón esté pensando que hoy podamos hacer bolsas de algodón de azúcar o nos ponga a fabricar un barco? ¡No! Esto sería ridículo.
La Iglesia debe respetar las leyes, tanto las matemáticas como las económicas, no importa si es una congregación de solo 40 miembros o de 1500. Cada país tiene leyes acerca de las iglesias, sean reconocidas como tales o bien como asociaciones, como ocurre en Costa Rica, y la Iglesia debe respetar y acatar esas leyes.
Pero es importante que los cristianos sepamos que aunque la Iglesia es una empresa, tiene algo a su favor que no tienen las demás: ¡Dios está ayudándole! La presencia de Dios es parte esencial de la Iglesia. ¿Cuál otra empresa tiene esa ventaja? Es posible que haya empresas que son propiedad de cristianos y es muy agradable trabajar en ellas, pero la única empresa que es propiedad exclusiva de Dios es la Iglesia. Esta sencilla razón hace que los administradores de la Iglesia, piensen de manera diferente a los administradores de empresas seculares y sean más justos y correctos que aquellos.
Hay una idea equivocada entre algunos cristianos que consideran que deben ser muy dinámicos en las actividades de la Iglesia pero deben alejarse de las del mundo. La verdad es que el cristiano tiene la obligación de convertirse en una luz para guiar a los inconversos. El cristiano debe ser fiel en las actividades de la Iglesia, pero también en las del mundo. ¿Cómo es posible que un cristiano llegue a tiempo al culto pero en su trabajo su jefe deba estar llamándole la atención porque siempre llega tarde? Y al contrario, ¿cómo es posible que un cristiano llegue de primero a su trabajo pero llega al culto a mitad de la prédica? La Biblia tiene una exhortación a esto en Filipenses 2.15: “…para que lleguen a ser sin defecto e inocentes, hijos de Dios irreprensibles, en medio de una nación torcida y corrupta, brillando como luces en el mundo”[2].
En la Iglesia podemos aplicar solo los recursos humanos, pero corremos el riesgo que las crisis van a destruir la vida espiritual de la congregación. La única manera en que las crisis pueden ser solucionadas y las congregaciones viajen sanamente es teniendo a Dios como timonel. Los cristianos no podemos dejar de tener en mente que Dios es quien nos gobierna, ya que fue a Él a quien rendimos nuestra voluntad.
Uno de los graves problemas de los cristianos es que creemos que como la Obra es de Dios, es Él quien debe solucionar los problemas que se presenten. Así que si el salario del predicador no alcanza para que viva decentemente, él deberá dedicar más tiempo a la oración para que Dios le provea, ya que para eso es su siervo, o tendrá que buscar una congregación en los Estados Unidos que quiera sostenerle, mientras que los miembros de la congregación local no se sienten culpables.
Es cierto que la Obra es de Dios y los creyentes debemos estar dependiendo de Él, pero también debemos colaborar para que esta pueda llevarse a cabo. Si queremos que el trabajo eclesial tenga éxito, debemos respetar los principios divinos de administración. Aunque los matemáticos son necesarios para llevar los controles numéricos en la Iglesia, necesitamos más hombres y mujeres de fe en Dios.
La Biblia está llena de ejemplos de personas que dejaron que Dios los guiara para hacer Su Obra, pero quizá el más patente de todos sea José, el hijo de Jacob. Es cierto que cualquiera en las circunstancias de José se hubiera rebelado y quizá olvidado de Dios, pero este joven supo sujetarse y someterse a la mano de su Señor, lo que le llevó a que pudiera:
1. Salvarse la vida de Jacob y su familia, así como ganado.
2. Librar al pueblo de Dios del dolor de los años de las vacas flacas.
3. Convertir a José en la mano derecha del Faraón, administrando un hijo de Dios las riquezas del imperio más grande de su tiempo.
4. Crear un sistema justo de administración, dando el 20 % de la producción para el Estado y el resto para el pueblo.
Si los creyentes aprendemos a depender de Dios, tal y como lo hizo José, podemos vivir sin temor, sabiendo que todo, lo económico, familiar, espiritual, social y moral, está en las manos de Dios, por lo que aunque vengan problemas, llegaremos a un buen final.
Si aprendemos a depender de Dios, comprenderemos que:
1. Dios es nuestro dueño.
2. Todo lo que somos, es por la gracia de Dios. “La gracia de Dios me ha hecho lo que soy y su gracia no ha sido en vano”[3].
3. Soy un mayordomo de las riquezas de Dios y debo saber administrarlas.
4. Dios nunca miente.
5. Si administro correctamente, Dios premiará mi buena manera de actuar.
6. Debo conocer los principios de administración.
7. Debo conocer y respetar los principios de administración cristiana.
8. El mundo está pendiente de lo qué hago y cómo lo hago, por lo que debo ser un buen ejemplo.
[1] Palacios, Gastón; [email protected]
[2] Todas las citas bíblicas son de una traducción libre del griego al español hechas por el autor, a no ser que diga lo contrario.
[3] 1 Corintios 10.15.
¿Qué pasa con la Iglesia? ¿Por qué hay tantos líderes que caen debido a la mala administración de la Iglesia? ¿De quién es la responsabilidad de los desordenes que ocurren en el seno del cuerpo de Cristo? ¿Por qué en los seminarios e institutos bíblicos se descuida tanto la formación de la administración en los futuros líderes?
Como no queremos caer en el mismo error, comenzaremos considerando dos asuntos de suprema importancia en lo que nos compete: Los principios básicos de administración y los principios cristianos de administración.
A. Conceptos básicos de Administración.
1. Administración:
Objetivos: En el espacio-tiempo se desea lograr algo, esos puntos deseados son los objetivos.
Metas: Son los objetivos cualificados. Por ejemplo: Objetivo: Crecer; meta: X % (cuánto), para 7/20 (cuándo).
Cuando un empresario establece claramente sus objetivos y metas tiene un gran problema: Ha transmitido claramente sus instrucciones y ha tomado y generado compromisos hacia sus subalternos.
2. Liderazgo:
Es un aprendizaje continuo. Deben sentir lo que vendrá, aceptando lo no conocido como una rutina, considerando pequeños errores como algo natural, buscando respuestas positivas a lo difícil, teniendo la premisa de que continuamente hay que aprender y aprender.
Tipos de liderazgo:
a. Liderazgo autocrático: Señala, ordena, castiga.
b. Liderazgo paternalista: Igual al autócrata, justifica actuación, beneficia al otro.
c. Liderazgo permisivo: Actúa poco, no asume.
d. Liderazgo democrático: Confía en el grupo, orienta, da opiniones y las pide.
e. Liderazgo situacional: Grupos maduros sin líder fijo.
3. Poder:
Tener poder significa tener recursos, pero estos tienen valor para satisfacer necesidades. Necesita la existencia mínima de dos personas. Existen distintos tipos:
a. Coercitivo: Líder autoritario o paternalista. Se basa en el miedo. Cumplir por miedo al castigo.
b. Conexión: Lo usan casi todos los líderes. Conexiones del líder con personas influyentes en la organización.
c. Experto: Basado en la experiencia para facilitar el cumplimiento laboral. El respeto por la experiencia del líder lleva al cumplimiento.
d. Información: Sin información no existe liderazgo. El poder está en la información porque los demás la necesitan por querer estar al día.
e. Legítimo: El resto siente que tiene derecho respaldado en el poder legitimado por el cargo. Cuanto más alto estoy más ejemplo soy.
f. De Referencia: Basado en las características personales del líder, es admirado, estimado, etc. Esta identificación influye a los seguidores.
g. Del Conocimiento: Está basado en el conocimiento y sobre todo en el que es de avanzada. Este poder necesita del de Información.
4. Definición y Principios de la Administración[1]
a. Definición de la administración.
El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos, a saber:
1) Operaciones técnicas (producción, fabricación, trasformación);
2) Operaciones comerciales (compras, ventas, cambios);
3) Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales);
4) Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas);
5) Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadística, etc.);
6) Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y control).
Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre en toda empresa, sea esta simple o compleja, pequeña o grande.
La enseñanza de la administración debe, por consiguiente, ser general: Básica en las escuelas primarias; un poco más extensa en las secundarias y desarrollada en las superiores. Esta enseñanza no podrá, hacer de todos sus alumnos buenos administradores, como tampoco puede la enseñanza técnica lograr que todos los suyos sean excelentes técnicos.
No se le exigiría sino servicios similares a los que rinde la enseñanza técnica. Y ¿por qué no podría rendirlos? Se trata, principalmente, de hacer que la juventud se halle en condiciones de comprender y de utilizar las lecciones de la experiencia. Actualmente, el principiante no tiene ni doctrina administrativa ni método, y muchos quedan, a este respecto, bisoños durante toda su vida.
Es necesario esforzarse en infundir las nociones administrativas en todas las clases sociales. La escuela desempeña, evidentemente, un papel considerable en esta enseñanza. El día en que la administración forme parte de la enseñanza, los profesores de las escuelas superiores sabrán organizar en forma adecuada el plan de esta materia. Pero es más difícil concebir lo que debe ser la enseñanza administrativa primaria. He hecho, a este respecto, un ensayo que expondrá sin pretensiones de ninguna naturaleza, ya que soy teólogo y no administrador, convencido de que un buen profesor sabrá mejor que yo, extraer de la doctrina y poner al alcance de sus alumnos todo lo que convenga enseñarles.
b. Principios generales de administración.
La función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social. Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la función administrativa solo obra sobre el personal.
La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de un cierto número de condiciones, a las cuales se les da indiferentemente el nombre de principios, de leyes o de reglas.
Emplear con preferencia la palabra principios, librándola de toda idea de rigidez. No existe nada rígido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo es cuestión de medida. Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idénticas: Es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables.
Además, los principios son flexibles y capaces de adaptarse a todas las necesidades. La cuestión consiste en saber servirse de ellos: Es este un arte difícil que exige inteligencia, experiencia, decisión y sabiduría. La sabiduría, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales cualidades del administrador.
El número de los principios de administración no es limitado. Toda regla, todo medio administrativo que fortifica el cuerpo social o facilita su funcionamiento toma lugar entre los principios, por todo el tiempo, al menos, en que la experiencia lo confirme en esta alta dignidad. Un cambio en el estado de cosas puede determinar el cambio de las reglas a las cuales ese estado había dado nacimiento.
A continuación mencionamos algunos de los principios de administración que he tenido que aplicar con más frecuencia:
1) La división del trabajo;
2) La autoridad;
3) La disciplina;
4) La unidad de mando;
5) La unidad de dirección;
6) La subordinación de los intereses particulares al interés general;
7) La remuneración;
8) La centralización;
9) La jerarquía;
10) El orden;
11) La equidad;
12) La estabilidad del personal;
13) La iniciativa;
14) La unión del personal.
c. División del trabajo.
La división del trabajo es de orden natural: Se observa en el mundo animal, donde a medida que el ser es más perfecto posee más variedad de órganos encargados de funciones distintas; se advierte en las sociedades humanas, en que cuanto más completo es el cuerpo social, tanto mayor y más estrecha es la relación entre la función y el órgano. A medida que la sociedad crece aparecen nuevos órganos destinados a remplazar al órgano único primitivamente encargado de todas las funciones. La división del trabajo tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo.
El obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecentan su rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea involucra un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción.
La división del trabajo permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo. Se reconoce que es el mejor medio de obtener el máximo provecho de los individuos y de las colectividades. No se aplica solamente a las tareas técnicas sino a todos los trabajos, sin excepción, que ponen en movimiento un número más o menos grande de personas y que exigen de estas varias clases de capacidad. Tiende, en consecuencia, a la especialización de las funciones y a la separación de los poderes.
Por más que sus ventajas sean universalmente reconocidas y que no sea factible imaginar la posibilidad del progreso sin el trabajo especializado de los sabios y de los artistas, la división del trabajo tiene límites que la experiencia y el sentido de la medida enseñan a no franquear.
d. Autoridad – Responsabilidad.
La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción, recompensa o penalidad, que acompaña al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una responsabilidad. La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es confirmada y acrecentada por la consideración de que, en beneficio del interés general, es menester alentar las acciones útiles e impedir las que no tienen este carácter.
La sanción de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administración. En la práctica dicha sanción es generalmente difícil de aplicar, sobre todo en las grandes empresas: Es necesario establecer primero el grado de responsabilidad y después la cuantía de la sanción. Pues, si es relativamente fácil establecer la responsabilidad de los actos de un obrero y la escala de sanciones correspondientes, la tarea es más ardua con respecto a un capataz, y a medida que se asciende en la línea jerárquica de las empresas, que las operaciones son más complejas, que el número de los agentes que intervienen es mayor, que el resultado final es más lejano, es cada vez más difícil determinar el grado de influencia del acto de autoridad inicial en el efecto producido y establecer el grado de responsabilidad del jefe. La medida de esta responsabilidad y su equivalencia material escapan a todo cálculo.
De ello se infiere que la sanción es una cuestión de uso, convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusión que la sanción puede tener. El juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza.
Si no se cumplen todas estas condiciones, es de temer que el sentimiento de la responsabilidad desaparezca de la empresa.
La responsabilidad, valientemente ejercida y soportada, es una fuente de respeto, es una clase de coraje muy apreciada en todas partes. Se tiene una prueba palpable de ello en el trato de algunos jefes de industria, muy superior al de ciertos funcionarios del Estado de grado equivalente, pero sin responsabilidades.
Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como codiciada. El miedo de las responsabilidades paraliza muchas iniciativas y destruye muchas buenas cualidades.
Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las responsabilidades. La mejor garantía contra los abusos de autoridad y las debilidades de un gran jefe es el valor personal y principalmente su alto valor moral. Es sabido que ni la elección ni la propiedad confieren este valor.
e. Disciplina.
La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la reiteración, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
Estas convenciones fijan las modalidades de la disciplina, ya se trate de pactos libremente debatidos o aceptados sin discusión previa; que sean escritos o implícitos; que resulten de la voluntad de las partes, de las leyes o de la costumbre.
La disciplina, resultante de convenciones diversas y variables, se presenta naturalmente con los aspectos más diferentes: Las obligaciones de obediencia, de frecuencia, de actividad y de presencia difieren, en efecto, de una empresa a otra, de una categoría de agentes a otra en la misma empresa, de una región a otra y de una época a otra.
Sin embargo, el espíritu público está profundamente convencido de que la disciplina es absolutamente necesaria a la buena marcha de los negocios y que ninguna empresa podría prosperar sin ella.
Este concepto ha sido expresado con gran vigor en los manuales militares, en los cuales se lee: “La disciplina es la principal fuerza de los ejércitos”. Yo aprobaría sin reservas esta sentencia si estuviera seguida por esta otra: “La disciplina es tal como la hacen los jefes”.
El primero inspira el respeto hacia la disciplina, lo cual está bien; pero tiende a hacer perder de vista la responsabilidad de los jefes, lo que es peligroso. Luego, el estado de disciplina de un cuerpo social cualquiera depende esencialmente del valor de los jefes.
Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento o la armonía entre los jefes y los subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echar negligentemente la responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del personal: Ordinariamente el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes. Siempre he observado que los obreros son más obedientes y aun abnegados cuando se hallan bien dirigidos.
En el orden de los factores que influyen sobre la disciplina, es necesario colocar, al lado del mando, a los convenios. Conviene que sean claros y den satisfacción a ambas partes, en todo lo que sea posible. Tal cosa es difícil. Se tiene una prueba pública de ello en las grandes huelgas de mineros, de ferroviarios o de funcionarios que, en estos últimos años, han comprometido la vida nacional, dentro y fuera del país, y que tuvieron por causa convenios discutidos o estatutos insuficientes.
Después de medio siglo se ha operado un cambio considerable en la forma de establecer los convenios que rigen las relaciones entre la empresa y sus agentes. A los convenios de otros tiempos, establecidos solamente por el patrón, han sucedido cada vez con más frecuencia los convenios debatidos entre el patrón o un grupo de patrones y las colectividades obreras.
La responsabilidad de cada patrón se halla así disminuida; y todavía se reduce más por la intrusión cada vez más frecuente del Estado en las cuestiones obreras. Sin embargo, la fijación de los convenios entre la empresa y sus agentes, de los cuales derivan las modalidades de la disciplina, debe seguir siendo una de las principales preocupaciones de los jefes de empresas.
El interés de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas sanciones susceptibles de impedir o de disminuir su repetición. La experiencia y el tacto del jefe son puestos a prueba en la elección y el grado de las sanciones aplicadas: Amonestaciones, consejos, multas, suspensiones, descenso de categoría o cesantía. En su aplicación es necesario tener en cuenta los individuos y el medio.
En resumen, la disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la frecuencia, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. Ella se impone a los más altos jefes como a los agentes más modestos.
Los medios eficaces para establecer y mantener la disciplina son:
1) Buenos jefes en todos los grados jerárquicos;
2) Convenios tan claros y equitativos como sea posible;
3) Sanciones penales juiciosamente aplicadas.
f. Unidad de mando.
Para la ejecución de un acto cualquiera un agente solo debe recibir órdenes de un jefe. Esa es la regla de la “unidad de mando”, que es de una necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio, a la de cualquier otro principio; si es violada, la autoridad se resiente, la disciplina se compromete, el orden se perturba, la estabilidad se altera... He elevado esta regla a la categoría de principio, porque la considero fundamental.
Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre o sobre el mismo servicio, se deja sentir un malestar; si la causa persiste, aumenta la confusión, la enfermedad aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo extraño, y se observan las consecuencias siguientes: O bien la dualidad cesa por la desaparición o la anulación de uno de los jefes y la salud social renace; o el organismo continúa debilitándose.
En ningún caso se produce la adaptación del organismo social a la dualidad de mando. La dualidad de mando es extremadamente frecuente: Ejerce sus trastornos en todas las empresas, grandes o pequeñas, en la familia, y en el Estado. El mal es tanto más temible cuanto que se insinúa en el organismo social mediante los pretextos más plausibles:
1) En la esperanza de ser mejor comprendido, o de ganar tiempo, o bien para conjurar inmediatamente una maniobra peligrosa, un jefe superior imparte directamente sus ordenes a un agente sin pasar por el jefe inmediato. Si este procedimiento se repite nos hallamos en presencia de la dualidad de mando y de sus consecuencias: Confusión en el subalterno, choque de intereses opuestos, disgusto en el jefe dejado de lado, desorden en el trabajo. Veremos luego que es posible apartarse de la vía jerárquica, cuando es necesario, evitando los inconvenientes de mando.
2) El deseo de evitar la dificultad inmediata que representa la distribución de atribuciones entre dos socios, dos amigos, o dos miembros de la misma familia, hace a veces que la dualidad de mando reine desde el principio en la cima de las empresas. Poseyendo idénticos poderes, teniendo igual autoridad sobre los mismos hombres, los dos socios llegan fatalmente a la dualidad y a sus consecuencias. A pesar de las duras lecciones recibidas, las experiencias de esta clase son muchas. Los nuevos asociados creen que la mutua afección, el interés común y la habilidad los preservarán de todo conflicto, aun de disentimientos serios. Salvo rara excepción, la ilusión dura poco: Una molestia sobreviene primero, después cierta irritación y también con el correr del tiempo la aversión, si la dualidad existe. Los hombres no soportan la dualidad de mando. Una prudente división de las atribuciones hubiera disminuido el peligro, sin hacerlo desaparecer completamente, pues, entre dos jefes de la misma categoría, existe siempre alguna cuestión indivisa. Pero es correr en busca del fracaso pretender organizar un negocio con dos jefes colocados en un mismo pie de igualdad, sin dividir sus atribuciones y separar sus poderes.
3) Una imperfecta delimitación de los servicios conduce también a la dualidad de mando: Dos jefes, impartiendo órdenes en una esfera de influencia, que cada uno cree que le pertenece, dan origen a la dualidad.
4) Las continuas relaciones entre los diversos servicios, la trabazón natural de las funciones y las atribuciones a menudo imprecisas crean un peligro constante de dualidad. Si un jefe sagaz no pone las cosas en orden se producen usurpaciones de funciones que entorpecen y comprometen la marcha de los negocios. En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el ejército, en la familia, en el Estado, la dirección de mando es una fuente perpetua de conflictos, a veces muy graves, que reclaman particularmente la atención de los jefes de todas las categorías.
g. Unidad de dirección.
Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.
Es esta la condición necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos.
Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el mundo animal, un monstruo. No vale la pena que viva.
Es necesario no confundir Unidad de dirección, un solo jefe, un solo programa; con Unidad de mando, un agente no debe recibir órdenes sino de un solo jefe. La unidad de dirección se crea mediante una buena constitución del cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de ésta.
h. Subordinación del interés particular al interés general.
Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente, o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa; que el interés de la familia debe privar ante el de uno de sus miembros y que el interés del Estado debe preceder al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos.
Parecería que este concepto no debiera ser recordado. Pero la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, las debilidades y todas las pasiones humanas tienden a hacer perder de vista el interés general en provecho del interés particular. Es esta una lucha perpetua. Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es necesario buscar la manera de conciliarlos. Es ésta una de las mayores dificultades del gobierno.
Los medios de realizar esta conciliación son:
1) La firmeza y el buen ejemplo de los jefes;
2) Convenios tan equitativos como sea posible;
3) Una atenta vigilancia.
i. Remuneración del personal
La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado.
La tasa de la remuneración depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de la voluntad del patrón y del valor de los agentes, tales como la carestía de la vida, la abundancia o la escasez de personal, el estado general de los negocios, la situación económica de la empresa; depende, en segundo termino, del valor de los agentes; y, por último, del modo de retribución adoptado.
La apreciación de los factores que dependen de la voluntad del patrón y del valor de los agentes exige un conocimiento profundo de los negocios, criterio e imparcialidad; nos ocuparemos más adelante, a propósito del reclutamiento, de la apreciación del valor de los agentes.
Para concluir con el principio de la remuneración solo nos queda referirnos al modo de retribución.
El modo de retribución del personal puede tener una influencia considerable sobre la marcha de los negocios; su elección es, por consiguiente, un problema importante. Es también un problema arduo que recibe, en la práctica, soluciones muy diversas, de las cuales ninguna ha parecido hasta el presente absolutamente satisfactorio.
Mediante el modo de retribución se busca generalmente lo siguiente:
1) Que asegure una remuneración equitativa.
2) Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo útil.
3) Que no pueda conducir a excesos de remuneración, rebasando el límite razonable.
Examinar sucintamente los modos de retribución usados para los obreros, para los jefes medianos y para los altos jefes.
Obreros.
Los diversos modos de retribución usados para los obreros son:
1) Pago por jornal;
2) Pago por tarea;
3) Pago por pieza.
Estos tres modos de retribución pueden combinarse entre si y dar lugar a importantes variantes mediante la introducción de primas, participación sobre los beneficios, subsidios en especie, menciones honoríficas, etc.
1) Pago por jornal.
En este sistema el obrero vende al patrón, de acuerdo con un precio previamente fijado, un día de trabajo en condiciones determinadas. Este sistema tiene el inconveniente de que conduce a la pereza y exige una vigilancia atenta. Se impone, sin embargo, cuando no es posible medir el trabajo efectuado. Es, en suma, muy usado.
2) Pago por tarea
En esta modalidad de la remuneración, el salario depende de la ejecución de una tarea determinada fijada de antemano. Ese salario puede ser independiente de la duración de la tarea. Cuando el salario no se abona sino a condición de que la tarea se cumplida durante la duración ordinaria del trabajo, este sistema se confunde con el de pago por jornal.
El pago por tarea diaria no exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. Tiene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres. Los primeros no se hallan contentos porque comprenden que podrán ganar más; los segundos hallan demasiado pesada la tarea impuesta.
3) Pago por pieza.
En este sistema el salario es ilimitado, pues se halla en relación con el trabajo efectuado. Es empleado frecuentemente en los talleres donde se fabrica gran número de piezas iguales y en las industrias en las cuales el producto fabricado puede ser medido al peso, parámetro lineal o por metro cúbico. Es preferido, cuando es factible su aplicación. Se argumenta en su contra que tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y que origina conflictos cuando se pretende rever los precios para tener en cuenta los progresos realizados en la fabricación. El pago por piezas acrecienta el trabajo de la empresa cuando se aplica a un conjunto importante de tareas. Para reducir el riesgo de los empresarios, se agrega a veces al precio de la pieza un suplemento calculado sobre cada jornada cumplida.
Este sistema produce generalmente una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto tiempo. Después concluye por implantar un régimen que conduce poco a poco de este sistema de pago al de la tarea diaria por un precio fijado de antemano.
Las tres formas de pago expuestas son usadas en todas las grandes empresas; unas veces predomina el pago por jornal, otras el pago por tarea o por pieza. En un taller puede verse a un mismo obrero trabajar unas veces por piezas y otra por jornal. Cada uno de estos tres sistemas tiene sus ventajas y sus inconvenientes y su eficacia depende de las circunstancias y de la habilidad de los jefes.
Ni el sistema, ni aun la tasa del salario eximen al jefe de competencia y tacto. El celo de los obreros y la paz del taller dependen del jefe en sumo grado.
B. Principios Cristianos de Administración.
Cada líder y miembro de una iglesia deben entender que esta es una empresa. Una empresa espiritual, pero al fin y al cabo, una empresa. Es por ello que debemos entender que los mismos principios que rigen las empresas seculares, deben ser aplicados para la Iglesia, si queremos que haya éxito, aunque hay ciertos principios que deben ser vistos desde otra óptica. No vamos a renunciar a los principios empresariales, pero tampoco vamos a querer manejar a la Iglesia como si tuviésemos una fábrica. Tampoco podemos pensar de que como la Iglesia es la empresa de Dios, que “el Señor se encargue de suplir todas las cosas y nosotros descansaremos”.
La idea de todo esto es que si la Iglesia es la empresa de Dios, las cosas no pueden ser improvisadas, o ¿cuál fábrica abre en la mañana y los empleados se preguntan qué irán a elaborar ese día? ¿Hoy haremos pantalones o clavos? ¿Quizá el patrón esté pensando que hoy podamos hacer bolsas de algodón de azúcar o nos ponga a fabricar un barco? ¡No! Esto sería ridículo.
La Iglesia debe respetar las leyes, tanto las matemáticas como las económicas, no importa si es una congregación de solo 40 miembros o de 1500. Cada país tiene leyes acerca de las iglesias, sean reconocidas como tales o bien como asociaciones, como ocurre en Costa Rica, y la Iglesia debe respetar y acatar esas leyes.
Pero es importante que los cristianos sepamos que aunque la Iglesia es una empresa, tiene algo a su favor que no tienen las demás: ¡Dios está ayudándole! La presencia de Dios es parte esencial de la Iglesia. ¿Cuál otra empresa tiene esa ventaja? Es posible que haya empresas que son propiedad de cristianos y es muy agradable trabajar en ellas, pero la única empresa que es propiedad exclusiva de Dios es la Iglesia. Esta sencilla razón hace que los administradores de la Iglesia, piensen de manera diferente a los administradores de empresas seculares y sean más justos y correctos que aquellos.
Hay una idea equivocada entre algunos cristianos que consideran que deben ser muy dinámicos en las actividades de la Iglesia pero deben alejarse de las del mundo. La verdad es que el cristiano tiene la obligación de convertirse en una luz para guiar a los inconversos. El cristiano debe ser fiel en las actividades de la Iglesia, pero también en las del mundo. ¿Cómo es posible que un cristiano llegue a tiempo al culto pero en su trabajo su jefe deba estar llamándole la atención porque siempre llega tarde? Y al contrario, ¿cómo es posible que un cristiano llegue de primero a su trabajo pero llega al culto a mitad de la prédica? La Biblia tiene una exhortación a esto en Filipenses 2.15: “…para que lleguen a ser sin defecto e inocentes, hijos de Dios irreprensibles, en medio de una nación torcida y corrupta, brillando como luces en el mundo”[2].
En la Iglesia podemos aplicar solo los recursos humanos, pero corremos el riesgo que las crisis van a destruir la vida espiritual de la congregación. La única manera en que las crisis pueden ser solucionadas y las congregaciones viajen sanamente es teniendo a Dios como timonel. Los cristianos no podemos dejar de tener en mente que Dios es quien nos gobierna, ya que fue a Él a quien rendimos nuestra voluntad.
Uno de los graves problemas de los cristianos es que creemos que como la Obra es de Dios, es Él quien debe solucionar los problemas que se presenten. Así que si el salario del predicador no alcanza para que viva decentemente, él deberá dedicar más tiempo a la oración para que Dios le provea, ya que para eso es su siervo, o tendrá que buscar una congregación en los Estados Unidos que quiera sostenerle, mientras que los miembros de la congregación local no se sienten culpables.
Es cierto que la Obra es de Dios y los creyentes debemos estar dependiendo de Él, pero también debemos colaborar para que esta pueda llevarse a cabo. Si queremos que el trabajo eclesial tenga éxito, debemos respetar los principios divinos de administración. Aunque los matemáticos son necesarios para llevar los controles numéricos en la Iglesia, necesitamos más hombres y mujeres de fe en Dios.
La Biblia está llena de ejemplos de personas que dejaron que Dios los guiara para hacer Su Obra, pero quizá el más patente de todos sea José, el hijo de Jacob. Es cierto que cualquiera en las circunstancias de José se hubiera rebelado y quizá olvidado de Dios, pero este joven supo sujetarse y someterse a la mano de su Señor, lo que le llevó a que pudiera:
1. Salvarse la vida de Jacob y su familia, así como ganado.
2. Librar al pueblo de Dios del dolor de los años de las vacas flacas.
3. Convertir a José en la mano derecha del Faraón, administrando un hijo de Dios las riquezas del imperio más grande de su tiempo.
4. Crear un sistema justo de administración, dando el 20 % de la producción para el Estado y el resto para el pueblo.
Si los creyentes aprendemos a depender de Dios, tal y como lo hizo José, podemos vivir sin temor, sabiendo que todo, lo económico, familiar, espiritual, social y moral, está en las manos de Dios, por lo que aunque vengan problemas, llegaremos a un buen final.
Si aprendemos a depender de Dios, comprenderemos que:
1. Dios es nuestro dueño.
2. Todo lo que somos, es por la gracia de Dios. “La gracia de Dios me ha hecho lo que soy y su gracia no ha sido en vano”[3].
3. Soy un mayordomo de las riquezas de Dios y debo saber administrarlas.
4. Dios nunca miente.
5. Si administro correctamente, Dios premiará mi buena manera de actuar.
6. Debo conocer los principios de administración.
7. Debo conocer y respetar los principios de administración cristiana.
8. El mundo está pendiente de lo qué hago y cómo lo hago, por lo que debo ser un buen ejemplo.
[1] Palacios, Gastón; [email protected]
[2] Todas las citas bíblicas son de una traducción libre del griego al español hechas por el autor, a no ser que diga lo contrario.
[3] 1 Corintios 10.15.